Em 1995, quando um funcionário altamente qualificado atendia a ligação de um head hunter, voltava a este com algumas perguntas a fim de avaliar se a posição oferecida lhe interessava:
Qual é a empresa? (se era conhecida e tinha grande projeção)
Quanto paga? (salário inicial, bônus e progressão de carreira)
Vou fazer o que? (qual o escopo da função e seu destaque)
De onde? (em que cidade, como é o espaço de trabalho)
Com quem? (qual o time)
Em 2019, essa balança se inverteu:
Com quem? Qual é a minha autonomia? Como é o time? Tenho potenciais mentores?
De onde? Pode ser remoto? O horário é flexível? Posso trabalhar de um coworking?
Fazer o que? Qual é a entrega esperada? Qual é o nível de performance?
Quanto paga? Meu salário, mas também remuneração variável por performance, participação nos lucros, stock options, benefícios
Qual é a empresa? Em que ela acredita? Como é vista? Quanto investe em inovação? Qual é o espaço para o meu crescimento?
Reter talentos se tornou o maior diferencial para as organizações do século XXI . Em um cenário de muita incerteza e extrema competitividade, são as empresas que trabalham para as pessoas, e não mais as pessoas que trabalham para estas. A cultura das grandes companhias agora é por buscar se tornar comunidades de pessoas movidas por propósito e guiadas por valores e causas. Já dizia Simon Sinek no TED mais visto de todos os tempos: as pessoas compras porque você faz e não o que você faz. Para além da remuneração e plano de carreira, este é o atrativo determinante.
O boom de popularidade do behaviorismo ainda não atingiu o mainstream dos paradigmas de gestão corporativa. Mudar a cultura e o modus operandi de organizações de milhares de pessoas é um desafio que carece de mais do que treinamentos, eventos e comunicação interna. Se trata do desafio da mudança sistemática de todos os comportamentos individuais. Estes, dependem de mudanças profundas no design organizacional e nas respectivas cadeias de incentivo. E para tanto, o encontro das ferramentas e processos do design estratégico com as ferramentas de modelagem da economia comportamental pode ser o Bat-cinto-de-utilidades que precisamos para tirar gigantes da inércia.
No decorrer do processo, esbarrar em resistências é previsível. É a premissa da economia de energia cerebral, resultado de milênios de seleção natural. Na Primeira Revolução Industrial, trabalhadores grevistas e descontentes jogavam tamancos (sabot, em francês) para danificar as máquinas que traziam as mudanças. Daí surgiu não apenas a palavra sabotagem mas também um exemplo de como nós preferimos, a priori, nos manter na zona de conforto. E se a Primeira Revolução Industrial foi tão combatida, por que a quarta não seria?
Mas a transformação é inevitável. As chamadas “Organizações Exponenciais” vêm exercendo o papel de embaixadores dos novos paradigmas culturais e de gestão. Os avanços tecnológicos já chegaram à gestão de pessoas. A disseminação de “people analytics” tornou viável o uso de dados para entender o comportamento no ambiente de trabalho de forma mensurável e sua relação com a produtividade do trabalho, a efetividade da entrega e, em última instância, o resultado financeiro. Isto não apenas ajuda a empresa a tomar atitudes estratégicas de forma eficiente mas é também o reconhecimento, em muitos casos tardio, de que o estado mental e emocional dos trabalhadores é o maior determinante de sucesso ou fracasso de uma operação.
As chamadas “Organizações Exponenciais” vêm exercendo o papel de embaixadores dos novos paradigmas culturais e de gestão. Os avanços tecnológicos já chegaram à gestão de pessoas.
Para atrair e reter colaboradores-chave (os chamados “top performers”) encontramos insumos na pesquisa interessantíssima de Daniel Pink. Ele mostra que dinheiro nem sempre é o melhor motivador. Após um certo nível de montantes (algo equivalente ao salário anual de R$150.000 no Brasil, em termos de poder de compra) o incentivo financeiro tem efeito nulo. Montantes muito grandes podem, inclusive, ser um incentivo negativo.
O behaviorista identifica, então, o princípio da motivação intrínseca: uma soma de fatores contemplando AUTONOMIA (o poder e a liberdade para tomada de decisão e a capacidade e visibilidade para tomá-las), MAESTRIA (o quanto aprendo e o quanto posso perceber que faço algo em que sou bom) e PROPÓSITO (o quanto o que eu faço mexe comigo para além do dinheiro que ganho). Esse combo se provou muito mais eficaz em incentivar a performance do que o incentivo puramente financeiro. Quando aliados, remuneração agressiva e motivação intrínseca podem ser uma combinação imbatível.
